Katalyst如何在2008年和2013年期间将孟加拉国的五百万个小农在孟加拉国培养蔬菜产量。它是第一个将“使市场为贫穷”概念的概念翻译成功能方法的MSD计划之一。
该倡议越来越大英里分发障碍用于蔬菜种子，使至少有五百万个小农农民（许多女性）来加强蔬菜产量。它涉及种子包装的创新，通过移动种子供应商获得关键信息;由与种子供应商公司的订婚推动。这些变化是在获得质量种子的大规模上进行的改变，以及关于如何使用它们的好建议，成为孟加拉国小农农民的“新普通”。该计划导致数百万人居住在农村贫困中的收入和营养利益。
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为什么蔬菜生产？
- 蔬菜产量是400万个农村家庭的食品和补充收入的重要来源，包括妇女最少的主要种植员）。
- 较小的农民通过提供蔬菜来快速发展的城市市场来增加收入的机会。
- 增加蔬菜消费也会具有更广泛的营养益处。
传统上，有很少的土地的农民在微地块上种植蔬菜以获得自己的消费。妇女特别没有去市场购买投入或出售产品，因此缺乏有关优质种子的信息和建议以及如何使用它们。产量很低（在相当的印度区的一半）。2008年，农业部估计，不到五个孟加拉国农民正在使用可靠的高产蔬菜种子品种。这意味着很少有能力利用城市地区对蔬菜的需求不断增长，这些繁荣正在改变粮食习惯。
Katalyst对蔬菜种子市场体系的分析揭示了质量的种子分销商和零售商仅在城镇和主要市场建立。更小，更偏远的偏远农民和宅基地园丁，而是从小型本地市场或农场门口的旅行种子供应商购买。这些供应商主要出售劣质，未包装的种子（不太可能发芽，易于易患和较低的收益率）。当小农寻求优质种子时，他们发现常规种子包的速度太大，无法进行小规模的培养需求。
很少有源公司（100家大公司中的十家）对供应优质种子具有良好的声誉。那些专注于营销努力的较大，商业农民在既定的蔬菜生产区。供应公司未能认识到较小农民作为可靠客户的潜力，并且不愿意承担招聘它们的风险。他们没有策略或投资计划来联系它们。
催化创新和行为变化的干预措施
Katalyst在持久变化中制定了愿景，以广泛的影响。它集中在聘请主要种子供应公司，开发一个更好的系统，用于将优质种子分配给小农和宅基地园丁。这需要三项重大的商业创新，通过各种伙伴关系推出，在2009年至2012年之间发展，因为Katalyst更多地了解了种子市场体系。
- 移动种子供应商的整合
为了让船上的种子供应商，卡特盖斯特需要证明较小的农民可能成为有价值的客户，而没有巨大的营销投资。它是2009年的第一个重要交易是一家大型信誉良好的种子公司。LAL TEER SEEDS同意将移动供应商纳入其正式分销渠道，通过提供折扣价格。Katalyst涵盖了业务风险的比例。 - 对供应商的正规培训
Katalyst知道农民的良好收益率要求获得可靠的信息和种子。它为第一组50个移动种子供应商设计并安排了初始培训。随着达到新客户的成功（2年内5,000人）显而易见，Lal Teer负责培训新团体。他们很快被其他种子公司复制。 - 种子包创新
传统包装（通常含有足够的种子1000平方米）对于小农而言太大。供应商将打开数据包并以较小的数量重新销售内容。这对确保种子质量和威胁品牌声誉不利。2010年，Katalyst与两家公司（Lal Teer和R Mallik）合作，设计，开发和测试防篡改迷你包（含有足够的种子仅为150平方米）。然后，这些公司制造了35种杂种，开放的授粉质量保证的种子，可占贫困农民。Katalyst帮助开发有吸引力的包装和促销材料。
Katalyst的MSD干预如何导致系统性变化和影响
Katalyst在此MSD方法中的变革理论涉及以下逻辑：
- Katalyst的市场研究和谈判确信至少一个主要的种子供应商，小农市场有足够的潜力来证明他们对分销创新的投资。
- 在正式分销渠道中支持培训和包括移动供应商的培训和包含有效的方法，以实现更小的农民，具有优质种子和信息。其他公司开始采用此供应商模型，然后Katalyst帮助他们为种子推出迷你包，使其更加相关，而且对较小的农民，特别是女性负担得起。
- 对小农户的销售飙升，得益于迷你包装种子的供应，以及受过训练的移动供应商提供的更好建议。其他农业投入企业采用了迷你包装技术。
- 通过迷你包装种子的早期采用者实现的更好的收益率和更高的回报使得越来越大的小农越来越大，以加强蔬菜种植并投入更多以获得更高的收入。
显示持久的市场体系变化和影响的指标
迷你包装的种子变得非常受欢迎
迷你包装种子的销售远远超过了种子公司的期望。
- 在第一年销售了四分之三的百万（早期20万，晚期550,000）。
- 迷你包在两年内分布在55（64个）地区分发。
- 到2012年，使用迷你包装种子的家庭总数已长到460,000。
农民收入增加了
使用/不使用3个季节使用优质种子的500名农民的比较研究表明：
- 购买迷你包装种子的80％的家庭生活在贫困（<5.5 /天）。
- 各个农民的收入平均每季增加17美元，90％的蔬菜消费增加了90％的营养利益。
- 贫困农民的总收入在仅18个月内增加了1400万美元。
公司凭借培训职能的所有权
- Lal Teer投资于培训超过1,000名供应商，在偏远地区达到农民，如小河滨岛屿名为CHAR。
- 其他公司遵循西装。他们开始采用生产，包装和市场蔬菜种子迷你包（包括偷猎者的员工）。
- 到2018年，据估计，4,500名移动供应商是种子公司配送网络的一部分（达到超过五百万农民）。
迷你包和明智的供应商是新的正常
- Katalyst启发的“Last-Mile”的分销模式现在是孟加拉国的主流。公司正在使用相同的公式，使其他农民和远程农民可访问其他农业投入（例如作物保护）。
- 对于公司投资于培训小型零售商（包括在远程位置），它也成为“正常”。Syngenta分支为建立一个农村培训中心，培养他们的经销商和零售商。数十万名农民从零售商那里受益于疾病控制的更可靠的知识来源。